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Le couponning sur mobile transforme le marketing direct et one to one

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Mon dernier article sur le Journal du Net s'intitule : "Le couponning sur mobile transforme le marketing direct et one to one".

Lire : http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/47003/le-couponning-sur-mobile-transforme-le-marketing-direct-et-one-to-one.shtml

Les bons de réduction papier se dématérialisent. Après les Etats-Unis, le M-coupon arrive en France et révolutionne le secteur du marketing direct et one to one et s'adapte aux nouveaux usages du consommateur.

Jusqu'à présent, il existait les bons de réduction sur papier qui permettait, à une marque, de faire de la promotion pour tels ou tels de ses produits. Il existe maintenant ce que l'on appelle le M-coupon. Il s'agit d'un coupon de réduction dématérialisé accessible depuis le mobile de l'utilisateur.

Cela fonctionne grâce à la technologie NFC (Near Field Communication) ou technologie sans contact qui équipe de nombreux mobiles. La carte sans contact investit chaque jour un peu plus notre univers. Le consommateur accède au portail de coupons (de la marque, du distributeur...) depuis son mobile NFC....

Lire la suite.......

Bonne lecture et merci pour votre fidélité !

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Nouveaux modèles économique de commerce

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La distribution est un secteur fondamental pour le développement d’une économie de par sa contribution à la croissance et son rôle de pourvoyeur d’emplois. Ce secteur offre ainsi de réelles opportunités à celui qui veut développer son activité dans ce domaine. Depuis quelques années la grande distribution européenne rencontre des difficultés en raison de différents facteurs conjoncturels : taux de croissance des ventes des enseignes faible, taux de marge net moyen qui se dégrade, consommation des ménages en baisse...

Confrontées à des marchés domestiques relativement étroits - sur les marchés alimentaires, la consommation des ménages est mature et l'accroissement du parc de magasins devient complexe (généralisation des réglementations contraignantes, densité du parc déjà installé) - les enseignes européennes doivent renouveler leurs modèles de développement pour assurer une croissance rentable de leur chiffre d'affaires.

La distribution européenne a enregistré de profondes transformations au cours des vingt dernières années : concentration, développement de la grande distribution au détriment du commerce traditionnel, internationalisation, intégration verticale des commerces de gros et de détail…par exemple font partie des évolutions qui ont été observées dans la majorité des pays développés. Le paysage commercial est façonné de façon différente d’une économie à l’autre compte tenu de la diversité des réglementations nationales, l’existence de « cultures commerciales anciennes » ou de facteurs socio-économiques spécifiques. On assiste ainsi à l’opposition de deux grands blocs :

les pays du Sud de l’Europe (Italie, Espagne..) : où le commerce traditionnel est encore très prégnant

et les pays du Nord de l’Europe (Grande Bretagne, Allemagne, France….): où la distribution moderne l’emporte

Cependant, au-delà des spécificités nationales, on assiste à une uniformisation du métier de distributeur en lien avec l’émergence d’un mode de consommation européen qui tend à s’affirmer. La grande distribution représente 83% de la distribution organisée en Europe. Le GMS a pris le monopole de la distribution alimentaire. En 20 ans, ce chiffre est passé de 51% à 83%.

Nécessité de repenser le service au client

Dès lors, les enseignes doivent repenser le service qu'elles apportent au client en faisant évoluer leurs concepts, d'autant plus que le succès du hard-discount les pousse à réagir. Sur les marchés non alimentaires et les services, le potentiel de croissance est important. Toutefois, les enseignes les plus avancées par rapport à cette problématique (les enseignes françaises d'hypermarchés) rencontrent des difficultés importantes qui remettent en question le modèle du "tout sous le même toit".

La grande distribution européenne est à la veille d'une reconfiguration importante. L'international offre un potentiel de croissance important mais s'y engager est un processus long et risqué. Les enseignes qui ont abordé leur développement à l'international de façon démultipliée, voire désordonnée, pourraient avoir avantage à rationaliser leurs positions.

Depuis plusieurs années, le secteur de la distribution s’est internationalisé et est entré dans un processus de libéralisation et de déréglementation au niveau mondial sous l’effet notamment de l’ouverture progressive à la concurrence internationale de marchés dynamiques. Ces modèles, victimes de leur succès, sont entrés en crise, suite notamment à la saturation de parcs de points de vente et à la dénonciation des pressions croissantes des distributeurs sur les fournisseurs destinées à maintenir une certaine rentabilité. La distribution à l’international comprend de nombreux paramètres : ouverture de nouveaux marchés, développement de nouvelles stratégies pour s’adapter aux évolutions permanentes de la demande des consommateurs, éclatement du processus productif au niveau international, éloignement croisant des zones de production par rapport aux marchés de commercialisation…

Le développement des différentes formes de commerce s’est appuyé sur deux logiques :

le nombre et la taille des points de vente ainsi que le volume des produits écoulés

et les économies d’échelles qui peuvent en découler

Deux modèles économiques se sont développés en parallèle :

le modèle anglo-saxon ou modèle de « front office »

et le modèle pratiqué en Allemagne ou en France appelé aussi modèle de « back office » ce dernier ayant évolué différemment selon les pays, en fonction des législations nationales. Les distributeurs Allemands et Français dominent en Europe.

Les différentes enseignes – tout en évitant de modifier leur métier en profondeur - ont, dans un premier temps, opté pour un modèle de croissance intensive (et non plus extensive) visant à augmenter la rentabilité au mètre carré. De nouveaux modèles émergent basés sur une redéfinition du « cœur de métier » : par exemple intégration verticale et horizontale, segmentation de la chaîne des valeurs permettant une externationalisation des coûts…

Mais le modèle qui modifie le plus les relations entre entreprises et consommateurs est représenté par « e-bay « ou « Price Minister ». Leur point commun : donner plus d’importance à l’outil d’analyse (suivi en temps réel du comportement des clients et développement de réponses appropriées) qu’à l’outil de vente (taille de l’appareil commercial).

Le contexte est à la défiance et à la compétitivité

Les enseignes de distribution sont confrontées à une double problématique :

dans le contexte économique de compétitivité : elles doivent se différentier les unes des autres : cela se fait souvent en renouvelant le discours sur les prix

dans le contexte socio-culturel de défiance : elles doivent réconcilier le consommateur : en redonnant du plaisir à l’acte d’achat

Cela afin de redonner du sens à la consommation.

Pour contrer ce contexte global de défiance, améliorer leur image et se différencier, les enseignes cherchent à valoriser leurs produits et leurs services. Pour cela, elles jouent sur 3 axes : la transparence, l'éthique et la réconciliation.

De plus en plus, les enseignes développent leur propre réflexion stratégique, leur propre stratégie d’image, leur propre mix marketing afin d’optimiser les attitudes favorables des consommateurs. Cela peut se faire au détriment des marques nationales (marques de fabricants) anciens fonds de commerce des distributeurs, devenus aujourd’hui des produits d’appel voire des « faire valoir » de MDD développés par les distributeurs.

Internet change la donne

Internet change la donne. Les logiques de vente direct entre fabricants et consommateurs tendent à se fortifier pour s’imposer à terme. Cela impose une évolution des acteurs :

avec l’émergence de nouveaux intermédiaires (moteurs de recherches, sites de comparaison de prix, infomédiaires… ;

avec une évolution des distributeurs en élément logistique uniquement ou contraints de modifier leur positionnement – en passant, par exemple, d’une logique de «prix bas » à une logique de « service »

avec la réintégration du métier de vente directe au consommateur chez les fabricants (conception d’interfaces optimisant les spécificités du réseau)…

C'est dans ce contexte qu'apparait le « retailtainment ».

Le retailtainment est un concept issu des termes « retail » (commerce) et « entertainment » (distraction). Le principe consiste à proposer aux consommateurs un espace de vente plus esthétique, ludique ou thématique. Les enseignes revendiquent un accompagnement plus qualitatif de la vie quotidienne à travers des mises en scène divertissantes d’un espace « réenchanté » en valorisant un espace « multi-services » qui facilite la vie, destiné à rompre la morosité en redonnant des idées et des envies. Elle cherchent à mettre en scène de façon divertissante, l’espace de vie.

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Le merchandising : à la fois un outil commercial, de gestion et de communication

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Le marchandising s'est développé dans les 30 dernières années sous l'impulsion des producteurs qui ont vu dans cette technique un moyen de développer leurs ventes, un argument commercial percutant auprès du distributeur méfiant ou agressif dans les relation avec les industriels.

L' avance dont disposaient certains industriels dans l'utilisation des outils de gestion leur ont permis de développer des modèles de merchandising leur assurant auprès des distributeurs auxquels ils offraient ce service un avantage face à leurs concurrents, tout en favorisant la vente de leur propres produits.

Le merchandising est, pour l'industriel, un bon moyen de présenter ses produits, de comprimer sa concurrence et d'exprimer ses promotions, ceci, afin de maximiser son chiffre d'affaire et d'optimiser sa rentabilité.

Il est donc à la fois pour le producteur :

un outil commercial car il permet de mieux vendre

un outil de gestion

et un outil de communication avec le client pour lequel l'intensité, le niveau et la zone d'exposition des produits sont porteurs de message.

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Le trade marketing : entre coopération et partenariat

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Nouvelles relations producteur-distributeur

Comme les négociations devenaient de plus en plus conflictuelles, une alternative s’est développée dans les années 90 : le trade-marketing.

Les producteurs et les distributeurs ont décidé de s’associer pour mettre en place une politique de partenariat pour mettre un terme au conflit issu des négociations.

L’objectif de cette démarche est d’intégrer, dans la stratégie de marque (point de vue du fabricant), la stratégie de l’enseigne (point de vue du distributeur). Il s’agit de réduire les ruptures de stocks, de mieux se coordonner sur la logistique, de s’échanger des informations facilitant la mesure d’impact des promotions par exemple.

Avec le trade-marketing, les relations conflictuelles cèdent la place à des relations de coopération et de partenariat et reposent sur la recherche de domaines dans lesquels intérêts des producteurs et des distributeurs sont convergents et non antagonistes.

Le trade-marketing s’assigne comme objectif de l’optimisation des relations entre les fabricants et les grandes enseignes de la distribution en intégrant dans la stratégie de marque (point de vue du fabricant), la stratégie de l’enseigne (point de vue du distributeur)

Traditionnellement, les relations entre producteurs et distributeurs reposaient uniquement sur le référencement, les conditions d’achat, les prix, les quantités…Avec le trade-marketing, on cherche à réduire les ruptures de stocks, à mieux coordonner la logistique, à s’échanger des informations informatisées facilitant la mesure d’impact des promotions par exemple.

Sous l’appellation « trade-marketing », la collaboration entre le fabricant et le distributeur peut concerner :

La logistique : organisation en JAT (« Juste à temps » ou « flux tendus »), diminution des volumes transportés et des aires de stockages

L’informatique : développement de systèmes d’échanges de données informatisées (EDI)

Le produit : définition d’une offre adaptée à l’enseigne et au point de vente (références et formules spécifiques), exclusivité lors du lancement d’un nouveau produit, fabrication de produits pour les MDD (Marques de distributeurs)

La promotion : opérations communes de promotions lors d’une manifestation commerciale (dépliants incluant des publicités pour les produits de l’industriel)

Les études : communication réciproque d’information sur les marchés, conseil marketing pour exploiter les sources fournies par le point de vente

Les distributeurs, de leur coté, montrent également leur volonté de maîtriser les données et d’exploiter les informations (mises en place des panels) : les enseignes essayent de maximiser le confort d’achat et la clarté de l’offre (notamment au moyen de PLV pour une augmentation de l’achat impulsif).

Parallèlement à cette mutation au sein de la grande distribution, les producteurs revoient leur politique de distribution. Ils veulent donc concevoir une autre manière dans la relation qui les lie aux distributeurs : la première disposition concerne la force de vente.

Le producteur considère que sa force de vente n’est plus uniquement un moyen de vendre le produit (« bourrage ») mais elle devient surtout un vecteur de conseils dirigés en compétences. Il embauche donc des cadres spécialisés dans le merchandising, dans le category-management et dans l’informatique.

Le trade-marketing ne remet pas en cause le marketing classique. Il est une déclinaison du marketing spécifique correspondant à des relations entre deux acteurs : les producteurs et les distributeurs.

L’objectif du trade marketing est que chacune des deux parties puissent s’appuyer sur l’autre pour devenir plus compétitif. Partant de la demande du client final, les démarches marketing respectives des deux acteurs doivent tendrent vers une optimisation en vue de satisfaire le consommateur.

Le trade marketing s’inscrit dans une tendance liée à l’évolution des rapports industriels/distributeurs. Son but est précis : satisfaire le consommateur chaland avec pour philosophie unique et permanente la situation gagnant/gagnant.

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Historique de rapports entre producteurs et distributeurs : De 1950 à aujourd'hui

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L'histoire des rapports entre producteurs et distributeurs peut être ordonnée en cinq grandes périodes.

■Avant 1950 : Avant 1950 les rapports entre industriels et distributeurs étaient relativement équilibrés en raison soit de l'émiettement de l'offre et de la demande, soit de la longueur de la chaîne de distribution où les nombreux intermédiaires atténuaient le risque d'un éventuel conflit car il ne pouvait y avoir d'affrontement direct. En effet les commerçants étaient de petites entreprises servant un marché géographiquement limité. Ils s'approvisionnaient soit localement auprès de petits producteurs, soit par l'intermédiaire de grossistes qui faisaient écran entre eux et les industriels. Par ailleurs les industriels étaient eux aussi généralement organisés en petites unités de production traitant avec les distributeurs de petite taille. Lorsqu'ils étaient de plus grande taille, ils passaient par un circuit long constitué d'une chaîne d'intermédiaires.

■ Les années 1950-1960 : Les années 1950-1960 sont marquées par la domination des fabricants qui, devenant de grandes unités industrielles, découvrent et utilisent les outils du marketing moderne. S'adressant directement au consommateur, ces groupes considèrent les commerçants comme un passage obligé de leurs produits mais aussi comme un intermédiaire neutre quant aux produits qu'ils distribuent. Forts de puissance de leurs marques, ils se contentent de concéder aux commerçants le droit de vendre leurs produits en leur imposant un certain nombre de contraintes.

■Les années 60 à 90 : la stratégie d’expansion des grandes surfaces

Durant cette période, on assiste à un accroissement des surfaces de vente ainsi qu’à une concentration de la distribution et une internationalisation (avec un développement à l’étranger). La clientèle est attirée par un discours sur les prix bas.

■La période 1960-1975 : Dans la période 1960-1975 des alliances objectives se développent en grandes unités industrielles et nouveaux commerçants. Cette phase voit la création et le développement de nouveaux venus dans l'univers du commerce. Ces distributeurs, après avoir connu à leurs débuts des difficultés avec les industriels, sont maintenant considérés par eux comme une opportunité. En effet, plutôt que d'entretenir une force de vente nombreuse, astreinte à visiter de multiples points de vente, les fabricants considèrent qu'il est plus avantageux de traiter avec quelques entreprises de commerce générant de forts volumes de vente. De leur côté, ces nouveaux distributeurs cherchent à étendre leur part de marché au détriment du petit commerce traditionnel. Les uns et les autres se développent donc conjointement.

■La période de 1975-1990 : Au cours de la période de 1975-1990, le développement des supermarchés, des hypermarchés et des grandes surfaces non alimentaires spécialisés assure aux distributeurs des parts de marché de plus en plus élevées et renforce leurs pouvoirs face aux industriels. A la base de toute négociation entre un industriel et son client existe un rapport de forces lié à la puissance de l'un ou de l'autre.

■Les années 90 : A la fin des années 90, on voit se maintenir une forte pression de distributeurs, contrebalancée par un développement des relations de partenariat entre certain fabricants et distributeurs. A partir de ces années, les GMS doivent faire face à des réglementations françaises plus strictes avec les lois Raffarin de 1996 qui limitent le développement des grandes surfaces et la loi Galland de 1997, qui donnent plus de souplesse aux fabricants face aux distributeurs (possibilité de refus de vente, facturation des services rendus…) et réglementent la revente à perte. Ces 2 lois ont engendré plusieurs conséquences : la pénalisation des enseignes qui n’ont pas les moyens de mener une croissance à l’internationalisation, une incitation à la concentration, la relance des marques distributeurs (MDD), l’internationalisation des achats, des freins au référencement des produits. En outre, les années 1990 sont marquées par un nouvel équilibre entre producteurs et distributeurs. Une nouvelle approche fondée sur le partenariat commence à se dessiner dans les relations entre les industriels et les commerçants. La traduction la plus claire de cette nouvelle alliance est l'émergence d'une fonction trade-marketing au sein, ou à côté du département commercial des fabricants.

■De 1990 à nos jours : Aujourd’hui, la grande distribution amortit ses récents agrandissements. La phase de concentration de secteur de la distribution semble s’arrêter. Cette pause devrait permettre la restauration de la structure financière mais ne devrait pas freiner la poursuite de la concentration. Les grands axes stratégiques à venir devraient tourner autour de : l’optimisation et la rationalisation de la logistique, l’agrandissement interne, le développement des marques distributeurs, l’accroissement de l’activité du non alimentaire et la recherche d’une différenciation des enseignes.

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Le management appliqué à la distribution

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L‘évolution des relations producteurs-distributeurs

Pendant longtemps, l‘apparition des grandes surfaces et la concentration de la distribution avec les centrales d‘achat ont modifié le rapport de force entre les producteurs et les distributeurs : ces derniers ont créé des centrales d’achat et ont exigé et obtenu des producteurs des conditions particulièrement avantageuses.

Tout cela a créé une situation conflictuelle qui était le résultat d’un déséquilibre dû à une position de force du distributeur (qui dispose d’une puissante centrale d’achat) et à celle du producteur (lorsque les marques de ses produits jouissent d’une grande notoriété).

A cela vient s’ajouter des phénomènes de concentration de la distribution et d’érosion des marques au profit des hard discounters (entreprises intégrées de commerce cherchant à offrir les prix les plus bas en rationalisant par tous les moyens les méthodes de distribution), ainsi que l’internationalisation de quelques enseignes.

Pourtant, les deux protagonistes ont un objectif commun qui est de satisfaire le consommateur. Il y a donc interdépendance entre les intérêts des producteurs et ceux des distributeurs : les ventes des industriels dépendent largement de la qualité de leur référencement par la grande distribution, et les enseignes de leur côté, ont besoin des marques pour offrir un choix suffisant aux consommateurs.

Il était donc nécessaire de reconsidérer les relations entre producteurs et distributeurs d’autant plus que les politiques commerciales et marketing des enseignes entraînent le développement de propres marques MDD des distributeurs. A cela s’ajoute l’évolution des habitudes et du comportement du consommateur, plus mûr, de plus en plus infidèle aux marques mais également aux enseignes.

Historique de l'évolution des relations entre producteurs et distributeurs (Pour compléter, lire sur ce blog le billet : "Historique de rapports entre producteurs et distributeurs)

■Avant 1950 : les relations sont équilibrées

■1950-60 : on assiste à la domination des fabricants : adeptes plus précoces des méthodes managériales modernes, puissance de leurs marques, contact direct avec le client final (publicité), maîtrise du marketing, du merchandising, connaissance des marchés…

■1970-85 : c’est une époque d’alliances objectives : après avoir lutté contre les nouvelles formes de commerce, les marques y voient une opportunité. Les grands distributeurs ont besoin des marques pour attirer le consommateur

■1985-95 : on assiste à une prise de pouvoir par les distributeurs et donc à une inversion du rapport de force : la loi de la part de marché et la course au discount entraînent la domination des distributeurs. Mais cette spirale a ses propres limites…Les relations entre les producteurs et leurs fournisseurs deviennent difficiles : des conflits apparaissent.

■De 95 à nos jours : la recherche d’un nouvel équilibre : est due à plusieurs causes : les effets pervers du système antérieur, la généralisation des TIC, les stratégies de positionnement des enseignes…tout cela explique la volonté actuelle de recherche de partenariat.

Conflit dans la distribution

Le producteur et le distributeur ont des rôles complémentaires. Cependant, il peut exister entre eux des rapports de force.

Un producteur ou fabricant doit chercher à contrôler autant que faire se peut les distributeurs afin de maîtriser leur politique de prix, de merchandising et de promotion sur lieu de vente. Les objectifs des producteurs étant parfois contradictoires avec ceux des distributeurs des conflits peuvent naître entre les 2.

Le producteur de son coté voudrait que le distributeur soit son outil et assure une distribution et une promotion efficaces auprès des consommateurs. Le distributeur pense la même chose en sens inverse !

Le producteur cherche à dominer le distributeur pour obtenir de lui les conditions commerciales les plus avantageuses. L’objectif du distributeur est exactement inverse !

Le producteur voudrait que le distributeur se conforme à sa stratégie marketing (en terme de prix, d’accueil, de service…). Le distributeur, de son coté, cherche des marques qui servent sa stratégie d’enseigne !

Parmi les principales sources de conflits, on citera :

les oppositions d’intérêts : qui se manifestent par exemple au niveau du stockage. Le producteur et le distributeur voulant chacun laisser à l’autre la prise en charge de cette fonction

la définition des conditions de référencement : droit d’entrée, durée du crédit-fournisseur, désir d’exclusivité…

La multi-distribution : certains distributeurs souhaitent avoir l’exclusivité d’une marque, interdisant au producteur de passer par plusieurs circuits concurrents.

les problèmes de présentation des produit au point de vente (merchandising) : problèmes d’assortiment, emplacement dans le magasin et dans les rayons…

la politique de prix et la fixation des prix de vente : définition de marges, problèmes posés par les promotions et les prix d’appel…

La politique des marques : Les marques distributeurs et surtout les marques d’enseigne sont concurrentes des marques des producteurs. Ainsi, les distributeurs dépossèdent les producteurs de la fonction marketing en ramenant le rôle du producteur à celui d’un simple fournisseur qui ne maîtrise pas les prix, les marques ni le positionnement du produit.

Le refus de vente : le producteur pour des raisons diverses (distribution sélective, points de vente aux débits insuffisants, pratique de prix d’appel non souhaité..) peut refuser de vendre à certains distributeurs et créer assez d’obstacles pour décourager le distributeur.

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Les politiques marketing des distributeurs

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Les distributeurs, tout comme les producteurs, font du marketing. Le producteur met son produit dans les mains d’intermédiaires auprès desquels il ne peut rien exiger si ce n’est les inciter à appliquer sa politique. Un producteur ou un fabricant doit chercher à se faire référencer par les meilleurs distributeurs afin de couvrir le plus parfaitement possible son marché potentiel.

Les grandes chaînes de distribution ont parfois un pouvoir considérable. Le distributeur a toute liberté d’agir à sa guise dans les domaines aussi important que la détermination du prix de vente public, de la place occupée par le produit sur le lieu de vente, dans les opérations de promotions et l’argumentation qui décidera de la vente. Il peut même dans certains cas assurer, lui-même, le service après-vente.

Sur les principes, le marketing des distributeurs ressemble à celui des producteurs. Dans la pratique, leur politique diffère quelque peu et sont assez particulières, même si les principes restent immuables.

La logique voudrait qu’un distributeur, tout comme un producteur, commence par analyser son marché, puis définir une cible, élaborer une stratégie marketing et enfin mettre en place un plan d’actions commerciales. Ainsi, la stratégie marketing du distributeur devrait s’appuyer essentiellement sur la segmentation de ses marchés, la définition d’un positionnement et d’un marketing mix.

Les grands groupes de distribution mettent en place des stratégies marketing sophistiquées mais ils ont souvent du mal à faire vivre « l’esprit marketing » dans leurs points de vente et surtout au niveau des vendeurs. Les distributeurs côtoient leur clientèle quotidiennement. Ils la connaissent parfois individuellement. Leur activité est par nature orientée vers le consommateur.

Le marketing du distributeur doit être « piloté » sur le court terme (trafic , recette de la journée…) tout en ayant une vision sur le plus long terme.

Le handicap majeur d’un distributeur est qu’il doit concilier une stratégie nationale cohérente avec la nécessité d’une adaptation locale (spécificités locales de chaque magasin), les conditions concurrentielles étant différentes pour chacun des lieux d’implantation (choix entre une politique centralisée ou décentralisée).

Le grand avantage du distributeur est qu’il côtoie quotidiennement la clientèle contrairement au producteur qui la connaît souvent très mal (surtout dans le cas du lancement ou de l’exportation de produit) : c’est la raison pour laquelle les producteurs ont souvent recours à des méthodes systématiques d’analyses marketing (étude de marché, marché test, analyse des ventes…) qui leur permettent de mieux connaître le consommateur.

Mais s’il côtoie quotidiennement la clientèle, on pourrait penser que le distributeur la connaît bien et peut adapter son assortiment à ses besoins. Ce qui est pourtant souvent loin d’être le cas. Il est plus facile et moins coûteux pour un distributeur que pour un producteur d’avoir recours à un marketing plus expérimental qui lui permet de réaliser des tests successifs à l’issu desquels (après avoir observé les réactions de sa clientèle) il peut améliorer l’efficacité de son marketing mix et même en mesurer l’impact.

La fonction achat d’un distributeur est au cœur de sa politique marketing dans la mesure où c’est la condition nécessaire (même si elle n’est pas suffisante) de sa rentabilité. Ce qui implique une organisation différente du marketing des producteurs qui s’appuient, eux, sur les chefs de produits.

De leur côté, les distributeurs organisent leur marketing autour d’une double structure opérationnelle :

les acheteurs généralement spécialisés par marché qui, tout comme les chefs de produits, doivent avoir une forte compétence d’analyse marketing mais qui ne s’intéressent pas (à l'inverse des chefs de produits) à la mise en œuvre du marketing-mix

les directeurs de magasins dont le champ d’action et l’autorité dépendent de la politique de décentralisation de la chaîne

D’une manière générale, le marketing des distributeurs est marqué par une dualité constante :

■Deux horizons pour le marketing : A très court terme : un marketing au jour le jour ; A moyen et long terme : stratégie et plan marketing.

■Deux types de marketing : Marketing vente ou marketing aval (Cible : les clients) ; Marketing achat ou marketing amont (Cible : les fournisseurs)

■Deux niveaux de marketing : Marketing de magasins (marketing local) ; Marketing de l’enseigne (marketing national et international)

■Deux espaces de marketing : Marketing dans le point de vente ; Marketing hors du point de vente

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La 3D au service du e-commerce : le cas du jardin 3D créé sur le site WillemseFrance.fr

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Mon dernier article sur Marketing Etudiant traite de « la 3D au service du e-commerce » ou "Comment créer, sur un site, un jardin virtuel intéractif en respectant l'esprit de la marque".

Lire l'article : http://www.marketing-etudiant.fr/actualites/3d-e-commerce-cas-willemse.php

L'article traite du cas Willemse : création d'un jardin 3D, sur le site de willemsefrance.fr (http://www.willemsefrance.fr/).

L'entreprise Willemse est numéro 1 de la jardinerie à domicile. Leader de la vente de plantes à distance. Willemse cherchait à enrichir son site d'un jardin virtuel dans lequel des sélections de produits pouvaient être mises en avant par thème.

Attention magique ! Entrer sur le site, cliquez sur l'image et promenez-vous dans le jardin 3D de Willemse. Entrez dans la féérie !

Outil d'aide à la vente, le jardin 3D de Willemse est une application innovante qui replace les plantes dans leur environnement naturel. L'internaute n'achète pas simplement des fleurs et des plantes mais de idées d'assortiments. Le cyber-acheteur se déplace ainsi, librement, dans cet univers 3D.

Le site permet au promeneur de découvrir les compositions de fleurs et de plantes du catalogue Willemse dans un univers en 3 dimensions, agrémenté d'éléments de décoration. L'internaute se promène dans un jardin 3D et s'immerge dans 8 espaces différents tels que : la roseraie, le potager et le verger, le jardin de rocaille, un espace « outils et accessoires » ou encore une serre. Au fil des saisons et guidé par la signalétique, l'internaute rentre dans cet espace insolite tout en restant confortablement chez lui.

L'internaute trouve, sur ce site, les connaissances indispensables pour entretenir son jardin.

Astuces innovante : Le cyber acheteur peut commander en ligne les produits par un simple ajout au panier.

L'article traite du cas Willemse : création d'un jardin 3D, créé par Idée 3 Com (Idées 3com), sur le site de willemsefrance.fr (http://www.willemsefrance.fr/).

L'entreprise Willemse est numéro 1 de la jardinerie à domicile. Leader de la vente de plantes à distance. Willemse cherchait à enrichir son site d'un jardin virtuel dans lequel des sélections de produits pouvaient être mises en avant par thème.

Attention magique ! Entrer sur le site, cliquez sur l'image et promenez-vous dans le jardin 3D de Willemse. Entrez dans la féérie !

Outil d'aide à la vente, le jardin 3D de Willemse est une application innovante qui replace les plantes dans leur environnement naturel. L'internaute n'achète pas simplement des fleurs et des plantes mais de idées d'assortiments. Le cyber-acheteur se déplace ainsi, librement, dans cet univers 3D.

Le site permet au promeneur de découvrir les compositions de fleurs et de plantes du catalogue Willemse dans un univers en 3 dimensions, agrémenté d'éléments de décoration. L'internaute se promène dans un jardin 3D et s'immerge dans 8 espaces différents tels que : la roseraie, le potager et le verger, le jardin de rocaille, un espace « outils et accessoires » ou encore une serre. Au fil des saisons et guidé par la signalétique, l'internaute rentre dans cet espace insolite tout en restant confortablement chez lui.

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Se faire bien voir dans son entreprise : mode d'emploi - Mon Interview Management-Coaching pour Fémi 9

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Une de mes interview en Management-Coaching pour le magazine Fémi 9 (Sept-Nov 2009)

Se faire bien voir dans son entreprise : mode d'emploi

Optimiser ses compétences, booster son efficacité, atteindre ses objectifs...comme le sportif de haut niveau, le cadre moderne fait aujourd'hui souvent appel à un coach pour démultiplier ses performances à travers une révélation de son potentiel.

"Le coaching" de Sophie Richard-Lanneyrie, publié aux Editions "Le Génie des Glaciers", explique ce qu'est le coaching, à quoi sert un coach. Il présente les différentes approches du coaching et les techniques utilisées par les coachs.

Gilles, 51 ans, steward pour Air-France

Je travaille chez Air-France depuis 26 ans et j’ai souvent eu l’habitude d’opérer en première classe car j’aime le côté prestigieux de nos produits et services. Je disposais en guise de décoration, de magnifiques compositions florales qui rendaient la cabine plus attrayante. En fin de vol, lorsque nous arrivions à Paris, nous devions ranger ce bouquet dans un placard au fond de l’avion. J’ai récupéré les fleurs, à plusieurs reprises, dans le but de les offrir à mon chef de secteur pour lui faire plaisir et pour qu’il agrémente son propre bureau, au sol. Ce geste me permettait de garder un contact direct avec ma hiérarchie, de me distinguer et de pouvoir espérer un jour bénéficier d’un petit coup de pouce favorable à mon avancement professionnel. J’ai depuis participé aux UV pour devenir chef de cabine, j’ai passé mes examens et obtenu une note favorable mais lorsque j’ai sollicité l’appui du supérieur auquel j’avais fait les petits cadeaux, pour qu’il encourage mon dossier, je ne l’ai pas reçu puisqu’il avait été muté sur une autre destination…

Commentaire du coach : Tout le monde aime recevoir des signaux de reconnaissance de sa hiérarchie, les compliments et les remerciements de ses chefs. Avec Gilles, nous sommes ici en présence de quelqu'un qui mélange affectif et professionnel : il mise tout sur les rapports de séduction (lorsqu'il lui offre des fleurs à son manager par exemple). Cela pourrait même apparaître pour du « fayotage » avec pour résultat : se faire mal voir par des collègues agacés. C'est une erreur, en effet, de faire valoir la forme plutôt que le fond. Dans le cadre professionnel, il faut être reconnu pour ses compétences, sa valeur, son savoir-faire...ce pour quoi on a été embauché. C'est cela qu'il faut mettre en relief. En se montrant irréprochable et en faisant bien son travail, c'est ainsi que l'on peut devenir indispensable et gagner l'estime de ses supérieurs !

Sabine, 40 ans, manager RH dans le secteur bancaire

Dans le cadre de mes fonctions de responsable des ressources humaines, j’organisais des événements qui avaient pour objet de maintenir une ambiance de travail agréable et motivante, voire de redonner du sens et de la cohésion dans des moments plus difficiles. A sa création, l'entreprise ne comptait que peu de salarié et le lancement représentait un véritable challenge. Les premiers succès commerciaux étaient célébrés sur la terrasse avec une coupe de champagne. Certains usages se sont progressivement installés : chaque collaborateur fêtait son départ en congé (ou son retour à sa convenance), sa fin de stage, son embauche, ... en offrant à tous (une bonne cinquantaine !) le petit déjeuner : des viennoiseries ou pâtisseries de sa confection. Quelques récalcitrants n'ont jamais participé mais ne se privaient pas de dégustation… Cette habitude était totalement informelle mais encourageait la convivialité. Notre belle terrasse nous permettait aux beaux jours d'organiser des barbecues qui étaient l'occasion de se retrouver dans un contexte détendu. Chaque hiver je me chargeais d'organiser un week-end au ski agrémenté d'une activité un peu fun (descente en luge de nuit, ...) qui ont laissé à tous de bons souvenirs. Pour aucun de ces événements il n'y avait de sélection quant aux participants (stagiaire, intérimaire, responsables, tout le monde était convié). Je pense toutefois que le succès de ces initiatives résidait principalement dans la participation des dirigeants, ce qui représentait un message fort pour tout le monde.

Commentaire du coach : Il est important dans une entreprise de renforcer la cohésion du groupe et de créer du lien entre les salariés à l'intérieur de l'entreprise. Le salarié doit se sentir à l’aise dans son entreprise. Il existe beaucoup d'occasions qui se prêtent à ce genre de pratique : depuis le pot du départ en retraite ou l'accueil d'un nouveau salarié, aux fêtes de fin d'année en passant par l'anniversaire de création de la société...Tout cela sont autant de moments privilégiés pour rassembler une équipe autour d'un verre. Sabine en organisant ces évènements créée des rencontres privilégiées dans un cadre informel ce qui permet aux salariés de mieux se connaître et d'apprendre à s'apprécier. Au sein d'une entreprise, la motivation du personnel est devenue une valeur clé et un facteur fondamental de réussite face à la mondialisation et à la compétition qu'elle impose. Devant les mutations de l'univers économique (globalisation, fusions, acquisitions...), le travail change de sens et se réorganise. Il est donc essentiel que les salariés se sentent appartenir à un groupe afin de garder leurs repères et de se sentir valorisés. Le maître mot est donc de stimuler la productivité en augmentant le dynamisme et le rendement du personnel. Pour cela, le manager a, à sa disposition différentes possibilités : à coté, des « pots » et de l'ambiance festive qui régnait dans l'entreprise de Sabine et des voyages ou incentives souvent organisés, les dirigeants ont, à leurs dispositions, toute une panoplie qui leur permet de motiver leur troupe : les séminaires, les conventions pour renforcer l'appartenance au groupe et transmettre des informations ; les voyage pour remotiver l'équipe ; le chèque cadeau ; les séjours à thème (week-end « commando », mini-raid...) pour créer un esprit solidaire entre les membres du groupe. D'autres techniques de management peuvent être envisageables : modifier les tâches pour les rendre plus motivantes ; appliquer un management participatif en favorisant la délégation, en renforçant l'esprit d'équipe, en fidélisant les salariés de plus en plus mobiles géographiquement ; intensifier les efforts au niveau de la communication interne en mettant au point des stratégies pour valoriser les salariés et leur entreprise ; renforcer la culture d'entreprise afin d'accentuer la cohésion entre les salariés et l'entreprise. De leur coté, il est primordiale que les salariés, dont la place au sein de l'entreprise évolue, intègrent leurs objectifs personnels à ceux de l'organisation, participent aux risques qu'elle prend et adhèrent à la philosophie de l'entreprise. Tout cela explique le succès des initiatives de Sabine, auquel il faut ajouter une présence essentielle : celle du dirigeant qui, en participant descend de sa tour d'ivoire et montre sa capacité de s'adapter aux attentes des salariés et sa volonté de chercher à les comprendre et à les satisfaire.

Christelle, 38 ans, technicienne supérieure et coordinatrice de production aux Hôpitaux de Paris

J’étais en vacances lorsque nos locaux professionnels ont subis une tres grosse inondation. Les bureaux ainsi que le matériel contenu dans les lieux de productions étaient menacés d’une forte détérioration. Mon équipe m’ a téléphoné pour me prévenir et pour obtenir les coordonnées de notre directeur afin d’aviser les hautes instances de l’entreprise de la catastrophe. Malgré mes congés, je n’ai pas hésité à me déplacer. Je suis retournée sur mon lieu de travail 2 jours pour constater l’ampleur des dégâts mais surtout pour réorganiser le travail de manière à réaffecter les taches rapidement, à mettre des mesures préventives et correctives en place et à décider d’un nouveau planning prévisionnel pour le mois à venir. J’ai consacré un peu de temps de mes vacances parce que j’ai pu me rendre disponible, que je n’étais pas partie en voyage et que je ne concevais pas laisser mon équipe dans l’embarras. Je pense que ma présence était nécessaire et que de toute façon, si je n’avais pas réagie immédiatement, j’aurai écopé des conséquences négatives plus tard.

Commentaire du coach : Christelle a fait preuve de conscience professionnelle et n'a pas hésité à empiéter sur ses vacances pour aller résoudre un problème qu'elle estimait faire partie de ses compétences. Elle ne recherche pas de reconnaissance particulière, elle a jugé sa présence nécessaire à la bonne résolution du problème. Ce faisant, elle se reconnaît comme une composante de l'entreprise contribuant à la pérennité de celle-ci. Cela permet à Christelle d'exister et de se faire reconnaître à sa juste valeur tant en terme d'individu qu'au niveau de ses réalisations professionnelles. En outre, Christelle travaille avec une équipe, son initiative montre la coopération qui existe entre les membres de cette équipe. Cela renforce la cohésion du groupe et la reconnaissance de ses collègues. La convivialité et le bien vivre ensemble étant un axe important de développement pour une entreprise.

Eric, 40 ans, responsable des ventes

Je travaille pour une société spécialisée dans les photographies scolaires depuis plus de 15 ans. Je possède un véhicule de fonction pour effectuer les nombreux déplacements inhérents à mon poste. Malheureusement j’ai subi un accident qui a endommagé et immobilisé ma voiture professionnelle. J’étais en week-end lorsqu’un photographe, qui dépendait de mon secteur, me contacte pour me faire part d’un problème technique. Il habitait à 250 kilomètres de mon domicile. Je me suis déplacé le samedi après-midi, en dehors de mes horaires de travail, avec mon véhicule personnel, pour l’aider à résoudre son problème afin qu’il soit opérationnel le lundi matin. En retour, mon PDG, n’a pas daigné me remercier. Je n’ai même pas été remboursé des frais engendrés par le déplacement !

Commentaire du coach : Contrairement à Christelle, Eric attend une reconnaissance professionnelle puisqu'il regrette le manque de remerciements de son patron. Eric a cru bien faire puisque ce photographe dépendait de son secteur mais son initiative dépasse le cadre professionnel puisqu'elle a lieu pendant le week-end, en dehors de ses heures de travail. Eric n’a pas été valorisé pour son initiative, il ressent donc une dépréciation qui peut entraîner une démotivation et un isolement résultant de l'incompréhension vécu par Eric. Eric sait-il, précisément, ce que son supérieur hiérarchique attend de lui ? N’y a-t-il pas décalage entre son effort et le sentiment qu'il a de ne pas être « payé » en retour » ? Récompense matérielle (remboursement des frais dépensés), mais aussi individuelle, « existentielle ». Ce témoignage montre l’importance d'expliquer au salarié ce qu’on attend de lui. En management, il est essentiel de laisser au salarié une marge de manœuvre et considérer la contribution qu'il a apportée. Dire à Eric que ce qu'il a fait est bien aurait été une façon de valoriser son initiative. L'entreprise est composée de femmes et d'hommes. L’Homme doit donc être mis au centre des préoccupations de l’entreprise. Un manager ne doit donc pas seulement se contenter de gérer une stratégie, il doit également s'occuper de l'humain et donc savoir gérer des émotions. C'est une façon de restaurer le capital confiance et de valoriser l'individu, donc de favoriser son épanouissement personnel et professionnel.

Charles, 41 ans, ouvrier à l’université de Paris-Jussieu

Récemment j’ai passé un concours pour devenir surveillant pénitencier. J’ai réussi la première épreuve, j’étais donc admissible à la deuxième épreuve. Malheureusement j’ai échoué et je n’ai donc pas obtenu mon concours. Quand mes collègues et mon supérieur de service m’ont demandé où j’en étais de mon projet d’évolution de carrière, j’ai répondu que j’avais eu mon concours, que je pouvais travailler ailleurs mais que finalement je préférais rester parmi eux. J’ai mis la société dans laquelle je travaillais sur un piédestal et j’ai choisi de laisser penser à ma hiérarchie que je restais par envie et par conviction, après avoir pesé le pour et le contre de ma décision. Je ne sais toujours pas aujourd’hui si ce mensonge a été cru mais je n’ai pas noté d’amélioration particulière quant à ma considération au sein de l’équipe.

Commentaire du coach : Le besoin d'évoluer dans sa carrière professionnelle est essentiel. Charles, ouvrier à l'université de Jussieu (Paris) décide de passer un concours pour devenir surveillant pénitencier. Cela correspond-il à une motivation profonde ? Au départ, il faut, en effet, bien réfléchir à l'évolution professionnelle telle que l'on l'envisage à court, moyen et long terme et s'assurer que son projet est clair et réaliste et en accord avec sa personnalité, ses compétences, et ses motivations profondes. Charles a raté son concours mais n'a pas eu le courage de l'avouer à ses collègues et à son supérieur hiérarchique. Il a préféré mentir. Ce n'est pas la bonne décision. Assumer un échec n'a rien de déshonorant, ni de honteux, bien au contraire. L'échec fait partie des expériences de la vie. Il faut apprendre à le gérer et à s'en servir pour grandir.

Nathalie, 47 ans, assistante de direction

Fraichement recrutée dans l’entreprise, au bout de 15 jours d’ancienneté, j’ai voulu remanier l’organisation des différents services administratifs. J’ai donc pris des initiatives pour changer l’aménagement des bureaux, j’ai ordonné une nouvelle façon de rangement et imposé d’autres méthodes de travail. Ma démarche, soudaine et novatrice, n’ayant pas été concertée avec mes collègues, a été extrêmement mal perçue. Je me suis rapidement retrouvée avec tout le monde à dos, ce qui a conduit à mon licenciement 2 mois plus tard…

Commentaire du coach : Le plus important et le plus difficile est de s'intégrer dans l'entreprise. Prendre un nouveau poste comporte des risques. Se préparer à la prise d’un nouveau poste implique de garder à l'esprit que vous repartez à zéro : personne ne vous connaît et vous ne pouvez pas vous reposer sur votre réputation. Durant les premiers mois, difficiles, vous avez beaucoup d'informations à intégrer et il vous faut être opérationnel le plus rapidement possible. Cela peut occasionner un stress supérieur à l'ordinaire. L'erreur de Nathalie est d'avoir voulu tout changer tout de suite. S'il est indispensable d'apporter sa touche personnelle (surtout si l'on remplace un autre salarié qu'il faut faire « oublier »), il ne faut pas changer ce qui fonctionne mais seulement modifier ce qui peut être amélioré. Et encore pas tout de suite. Au préalable, il faut bien connaître le fonctionnement de l'entreprise et les relations des salariés entre eux. C'est pourquoi les premières semaines doivent être consacrées à l'observation afin d'intégrer la culture d'entreprise (pauses café, dress-code, habitudes de travail, mode d'organisation des réunions...etc). Chaque entreprise possède ses propres « rites » qu'il faut connaître et auxquels il faut savoir se plier. L'important est de vous intégrer et de ne pas risquer d'être jugé distant par vos collègues. Si vous occupez un poste d'encadrement, soyez sociable et disponible et montrez à votre équipe l'attention que vous portez à chacun des collaborateurs. Il ne faut pas oublier de convaincre le manager. Il faut pouvoir faire le point avec lui, lors de rencontres régulières, pour vous adapter à sa façon de fonctionner et éviter tous malentendus. C'est à lui de faciliter votre intégration au sein de votre nouvelle équipe en vous expliquant comment fonctionne l'entreprise, ses habitudes, son histoire…et en expliquant votre présence à vos collègues...

Propos recuillis par Géraldine Bourcier, Journaliste à fémi 9.

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La réalité augmentée au service de l'e-commerce

Publié le

Mon dernier article sur le Journal du Net traite de "la réalité augmentée au service de l'e-commerce".

Lire l'article : http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/46684/la-realite-augmentee-au-service-de-l-e-commerce.shtml

Echanger des données avec un ordinateur via un emballage intéractif. Ajouter à la perception du réel des éléments fictifs en les incrustant dans une séquence d'images. Aider à la prise de décision dans l'acte d'achat pour le e-commerce. Tels sont les avantages d'une technique qui à le "vent en poupe".

La réalité augmentée consiste à ajouter, à notre perception réelle, des éléments virtuels. Ce qui revient à dire, que la réalité augmentée ajoute à la perception du réel des éléments fictifs en les incrustant dans une séquence d'images, créant ainsi un environnement mixte....

Plus d'informations en relisant mon article sur marketing-etudiant : "La Communication par le jeu (Article 4) ou Comment le marketing s'engouffre dans la brèche de la « réalité augmentée » ?"

Lire l'article : http://www.marketing-etudiant.fr/actualites/communication-jeu-realite-augmentee-ex-chocapic.php

Vous avez tous mangé des céréales au petit déjeuner. Vous avez tous vu des emballages qui rivalisent de couleurs et d'images chocs sur les rayonnages des grandes surfaces. Mais connaissez-vous l'emballage interactif, qui parle et échange des données avec votre ordinateur ?

C'est du surnaturel, me direz-vous ! Pas du tout c'est la réalité : c'est même ce que l'on appelle « la réalité augmentée » !

Suivez-moi pour découvrir ce qui se cache derrière ce terme barbare...

What is it the Augmented Reality ?

Exchanging data with a computer via an interactive package. Add to the perception of reality fictional elements in the embedding in a sequence of images. Assist in decision-making in the purchase deed for e-commerce. Such are the benefits of a technology which in the "booming".

Augmented reality is to add to our real perception, virtual elements. That is to say, that the augmented reality adds to the perception of reality fictional elements in the embedding in a sequence of images, creating a mixed environment ....

You all ate cereal for breakfast. You've all seen packages that rival colors and shocking images on the shelves of supermarkets. But do you know the package interactive, talking and exchanging data with your computer ?

It's supernatural, you say ! Not everything is the reality : it is something which we call "augmented reality" !

Follow me to discover what lies behind this barbaric term...

Bonne lecture ! A bientôt pour d'autres articles !... Et merci à tous pour votre fidélité !

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